更重要的是，与“超人”对应的是下属的依赖与平庸，既然凡事都有“超人”，碰到困难或冲突，总有超人能够摆平，整个体系依赖的就是“能人”，而不是共同认可的战略或方向，或者是客观的制度与流程，而这必然会导致下属的依赖。从另一方面讲，超人的存在让下属缺乏独挡一面的机会，下属的所长自然就发挥不出来，而这必然会导致下属的平庸。所以，在一家常常感叹缺乏人才的公司，往往是老板太强，或者重用能人，其它人没有机会成长，人才自然出不来。

我们常听到一句话，“先做人后做事”，这种典型的中国式用人方式，表面上歌颂“以人为本”，但用人问题上，一旦缺乏客观的客户价值标准，一旦缺乏共同认可的制度与流程，“做人”的标准是什么？或者说在“做人”问题上，领导的标准与员工标准发生冲突的时候，按谁的标准？要知道所谓“做人”本身，就是一种人对人的评价体系呀，可以想象出来的结果是，最终胜利的标准大多是“领导标准”，这恐怕也是不少管理者很喜欢成天把“做人”放到嘴边的原因吧？

从更深的角度上看，“先做人后做事”这句话本身并没有错，或者说，“做人”是伦理道德标准，“做事”是商业交换的价值标准，一家优秀的公司，当然要把伦理道德标准置于商业交换标准之上，世界上优秀的公司莫不如此。但这里存在的问题是，我们存在两类伦理道德标准，一类是企业伦理道德标准，这就是所谓的职业化标准，另一类是社会的伦理道德标准，这是所谓的人际关系伦理，这两个伦理有相同，更有不同。

比如对人的尊重，对公平正义的强调，都是两个伦理在提倡的，但中国在近代落后于西方国家的发展，背后便有这种两种不同伦理的作用。中国是一个有着长期传统小农文化的国家，建立在小农经济之上的社会伦理强调的是“家长文化（人治文化）”、“亲情文化”与“熟人文化”，而建立在市场经济之上的商业伦理强调却是“自由竞争”，“契约诚信”“合作共赢”等等。

对于一个致力于建立持续增长的企业组织而言，首要的任务就是警惕那些在智力与能力上都卓越不凡的“超人”，首要的任务就是致力于发挥组织的独特属性，即在组织属性与组织管理的结构体系上下功夫，让组织绩效与个人长处相关，而让人的缺点与组织绩效无关。一句话，真正的用人之道，并不是去发掘超人，而是致力于去创造一种机制，让平凡的人能够做出不平凡的事来。

中国心理培训寄语：一家优秀的公司，当然要把伦理道德标准置于商业交换标准之上，世界上优秀的公司莫不如此。