传统规划方法同样不适用于个人层面；颠覆要求的是发现驱动型规划。例如，2005年我离开华尔街时，正在写一本儿童书，以及宣传一部关于拉丁美洲足球的电视纪录片：但都不为人所知。然后，我开始写我的“敢于梦想”（Dare to Dream）专栏，撰写了十几份商业计划，还和我丈夫一起办了份杂志。这份杂志开始很成功，但最终还是失败了。在此期间，我在为教堂事务做义工时，结识了克里斯滕森教授。因为这次的相识，我最终成为了玫瑰园咨询公司（Rose Park Advisors）的合伙创始人，并创立了“颠覆性创新基金”（Disruptive Innovation Fund）。

虽然这是一条令人不安又难以预测的道路，但大多数人都跟你一样。哥伦比亚大学（Columbia University）的阿马尔·比德（Amar V. Bhide）教授曾指出，所有成功的新公司中，90%的成功不是由公司创始人最初制定的战略带来的。麦克卢尔的话可以改为：“尊敬的你。如果你想预测自我颠覆后会是什么样，那你就是在浪费自己的时间。别这样做。”

抛开你一直依赖的绩效指标

克里斯滕森写道：“一个颠覆性创新必须衡量绩效的不同特性，而不是现有价值网络中的特性。”几乎所有人都会在生命中的某个时刻，审视自己的生活轨迹，以及考虑生活核心。我们通常称之为中年危机，但更多时候不就是在重新思考哪些绩效特性更重要吗？在职业早期，你的衡量指标可能是金钱或名声，但现在你想要更多的自主、灵活性、权威，或想要对世界产生积极的影响。这些需要你使用不同的成功指标。

如果我2005年离开华尔街后，仍然以挣钱多少来衡量成功，那我就是不折不扣的失败者。但如果我以之后几年所取得的进步来衡量——学习、发展、建立新东西、做善事——我可以说自己的表现是成功的。衡量仍然很难，但正如社交媒体专家利兹·斯特劳斯（Liz Strauss）所说的：“要让全世界召开一次会议来评定你的价值，那是不可能的。那个决定只有你自己来做。”

如果你追求的是一条颠覆性道路，成功几率就会增加

克里斯滕森在分析磁盘驱动器行业时发现（这在《创新者的窘境》一书中讨论过，而且也是我们投资的基础），通过新市场来寻求增长，和进入现有市场来寻求增长，前者成功的几率要高出6倍，赢利机会要高出20倍。这有悖于我们的直觉，不是吗？当我们进入一个别人都不想进入的领域，虽然机会范围看起来有限，但成功几率实际上增加了。

有人指出，说我的颠覆性轨迹是沿着表示成功的y轴笔直上行，那是极不准确的。但这确实是一个好的判断；事实上，我不认为还可以做出其他的判断。或许你也准备进行自我颠覆。也许你是因为裁员而不得不这样做，或者新技术的采用让你不再重要。但我觉得，你们大多数人决定自我颠覆并不只是因为这些，还有更深层的原因。跟我一样，你可能也希望自己的生活有更多的变化。当你放弃能预见的未来，转向一个更加难料的轨迹时，你有时会感到孤单、害怕，甚至穷困。但当你面对自己的创新者窘境时，成功的可能性和广度就会大大增加。

我们用大量的广告时间去建立颠覆性产品和服务，去收购和/或投资颠覆性公司，我们应该这样做。因为它们是重要的经济增长引擎。但是，最被忽视的增长引擎是个人。如果你真的想推动世界前进，那就先从自己的内心开始，颠覆自我。