另外，从决策的过程与方式来看，领导的作用也往往被突出出来。美国心理学家Lindsay(1985)研究了中国人通过开会讨论决策问题的情境，她发现与美国人处理同类决策问题的情况相比，中国人在位置安排、发言顺序等许多方面人为地突出领导的作用：领导总是坐在最显眼、最中心的位置上，人们发言的顺序也是由重要到不重要。还有，在大多数情况下，大家只参加讨论而非决策，并且尽量避免公开冲突。也许你经常能碰到这样的事情：领导把大家召集在一起，告诉大家说我们需要做出一项团体决策，希望大家提意见，畅所欲言。于是大家开始讨论，并提出了一系列的建议，但最终决策还是由领导说了算。领导会对大家说你们的意见很好、值得考虑，并且宣布说：“在对大家的建议做了分析之后，我们决定如何如何做。”实际上，没有任何一个成员的意见体现在最终的决策中，领导的决策是早就做好了的。正是基于这些原因，Lindsay认为中国人的团体决策实际上并非真正意义上的团体决策。她还分析了这些现象的文化根源，她认为这一切源于中国的传统：人们太看重权威与人际关系的和谐性，所以不愿意与权威和他人对抗。

二是少数人对自己的观点极为坚持：在团体决策中，如果少数人极力坚持自己的意见，便可能引起决策团体的分裂，并最终改变多数人的意见。Moscovici和Lage(1969)就证明了这一点。他们让女性被试6人一组判断36张幻灯片的颜色，这些幻灯片都是蓝色，只是深度不同(被试不知道这一点)。另外，被试也不知道这6个人中有2个人是实验者的助手，这2个人按照实验者的要求把每张幻灯片说成是绿色(错误反应)。在研究中Moscovici还设计了一个对照组，由6名真正的被试组成。随后实验者向被试依次呈现这36张幻灯片，并要求被试大声报告自己的判断。结果证明了少数人的确会对多数人的意见产生影响，与对照组25%的错误反应相比，实验组的错误反应多出了8%，达到了33%。少数人的这种影响除了与上面所说的引起团体分裂有关外，还与多数人对这种坚持的知觉有关，这种坚持导致多数人反而对自己的观点产生怀疑。我们也可以从弗洛伊德对古典精神分析的执著看出少数人对多数人的影响。

(3)团体决策规则

尽管在团体讨论中，信息性和规范性的社会影响会作用于成员的判断，但是对决策团体本身来说，它还有自己所遵循的规则，这些规则包括三个：

一致性规则(unanimity rule)：在决策最终完成之前所有的团体成员必须同意此选择。

优势取胜规则(majority rule)：当某个方案的被50%以上的团体成员认可时选择该方案。

多数取胜规则(plurality rule)：在没有一种意见占优势时选择支持人数较多的方案。

在使用这些决策规则的时候，它可能是正式而明确的，也可能非正式而模糊的。